18 september – 8 oktober 2026
ESG wordt nog vaak herleid tot CO₂-uitstoot, rapportering en klimaatdoelstellingen. Maar ook de manier waarop een onderneming haar leveranciers behandelt, zegt iets over haar maatschappelijke verantwoordelijkheid en governance.
Achter de cijfers zitten ondernemingen en mensen
Het European Payment Report 2026 van Intrum maakt dat concreet. Bedrijven krijgen gemiddeld 43 dagen om te betalen, maar betalen pas na 63 dagen. Bij overheden bedraagt de afgesproken termijn gemiddeld 53 dagen en volgt betaling na 70 dagen. Bovendien geeft 62% van de ondervraagde bedrijven aan zelf leveranciers te laat te betalen doordat klanten hen te laat betalen.
Achter die cijfers zitten ondernemers die ondertussen hun medewerkers, materialen en eigen verplichtingen moeten betalen.
Wie structureel lange betaaltermijnen oplegt aan kleinere leveranciers, verschuift een deel van zijn financieringsbehoefte naar ondernemingen met vaak minder financiële ruimte en onderhandelingsmacht. Wordt ook de afgesproken betaaldatum overschreden, dan neemt die druk verder toe.
De Europese Commissie wees er in 2023 al op dat één op de vier faillissementen verband houdt met facturen die niet tijdig worden betaald. Die eerder aangehaalde verhouding onderstreept hoe zwaar betalingsachterstanden kunnen doorwegen.
Betaalgedrag raakt aan governance
Betaalgedrag is al opgenomen in de Europese standaarden voor duurzaamheidsrapportering, met bijzondere aandacht voor betalingen aan kleinere leveranciers.
Voor ondernemingen die aan de toepasselijke rapporteringsvoorwaarden voldoen, kan betaalgedrag dus ook concrete informatieverplichtingen meebrengen. Daarbij spelen zowel de rapporteringsplicht als de beoordeling van materiële impacts, risico’s en kansen een rol. Daarmee wordt zichtbaar of zij hun betaalafspraken daadwerkelijk nakomen.
Ook als jouw onderneming zelf buiten de Europese rapporteringsplicht valt, blijf je deel uitmaken van de keten. Jouw betaalgedrag kan meewegen in de risicobeoordeling van zakenpartners en hun bereidheid om met jou samen te werken.
Dat kan commerciële en reputatierisico’s meebrengen. Worden daarbij contractuele afspraken of wettelijke betalingsverplichtingen geschonden, dan komen daar juridische risico’s bij.
Dat betekent niet dat iedere rapporterende onderneming automatisch het betaalgedrag van elke zakenpartner afzonderlijk moet rapporteren. Het betekent wel dat zorgvuldig betaalgedrag ook zonder eigen ESG-rapportering van belang blijft voor jouw positie in de keten.
Een relevante vraag daarbij is: in hoeverre worden bij het verbeteren van het werkkapitaal ook de gevolgen voor leveranciers meegenomen?
Wie liquiditeitsdruk structureel doorschuift, raakt aan hun continuïteit én aan de geloofwaardigheid van zijn eigen duurzaamheidsbeleid. Goed betaalgedrag vraagt om redelijke afspraken, duidelijke interne processen en het nakomen van gemaakte afspraken.
Duurzaam ondernemen wordt zo ook zichtbaar op de dag waarop je betaalt.
Het gesprek over betaalbeleid: mogelijke aanknopingspunten
Betaaltermijnen zijn vaak het gevolg van keuzes over cashflow en werkkapitaal. Aankoop en accounts payable krijgen daarbij soms vanuit de directie de opdracht om bepaalde voorwaarden toe te passen.
Een gesprek over de gevolgen daarvan kan helpen om doelstellingen, praktische ervaringen en risico’s naast elkaar te leggen. Onderstaande vragen bieden daarvoor enkele aanknopingspunten.
1. De gezamenlijke doelstelling verhelderen
Voldoende financiële ruimte, betrouwbare leveranciers en continuïteit zijn belangen die met elkaar samenhangen. Een gezamenlijk vertrekpunt kan het gesprek vergemakkelijken.
“Welk resultaat willen we met ons betaalbeleid bereiken, en hoe verhoudt dat zich tot de continuïteit van onze leveranciersrelaties?”
2. De opdracht en beslissingsruimte begrijpen
Het kan nuttig zijn om te verduidelijken hoe de betaalvoorwaarden tot stand zijn gekomen, welke afwegingen daarbij speelden en waar ruimte bestaat voor afwijkende afspraken.
Wanneer aankoop een directiebesluit uitvoert, wordt zo ook duidelijk welke onderwerpen op welk niveau besproken kunnen worden.
“Welke ruimte bestaat er om rekening te houden met kleinere of kritieke leveranciers, en wie kan daarover beslissen?”
3. De praktijk bekijken aan de hand van enkele facturen
Enkele concrete facturen kunnen inzicht geven in de oorzaken van vertraging. Naast de afgesproken betaaltermijn kunnen bijvoorbeeld ontbrekende bestelnummers, betwistingen of interne goedkeuringen een rol spelen.
Accounts payable kan vanuit de dagelijkse praktijk waardevolle informatie toevoegen. Daarbij is het zinvol onderscheid te maken tussen de overeengekomen termijn en het overschrijden ervan.
“Waar ontstaat de vertraging bij deze facturen, en welke factoren hebben we zelf in de hand?”
4. De financiële opbrengst en mogelijke gevolgen afwegen
Een langere betaaltermijn kan de eigen cashpositie ondersteunen. Tegelijk kunnen er gevolgen zijn voor de leverancier, de prijsstelling of de leveringszekerheid.
Een afweging per leverancierscategorie kan inzicht geven in de vraag of algemene voorwaarden overal hetzelfde effect hebben.
“Wat levert deze maatregel ons op, welke risico’s staan daartegenover en zijn er alternatieven die hetzelfde doel ondersteunen?”
5. De bevindingen met de betrokken beslissers bespreken
Wanneer de beslissingsruimte bij de CFO of CEO ligt, kunnen concrete voorbeelden en een onderbouwd voorstel het gesprek ondersteunen. Daarmee ontstaat een basis om te beoordelen of het bestaande beleid passend blijft.
“Deze afspraken dragen bij aan onze cashdoelstelling. Tegelijk zien we bij enkele leveranciers deze gevolgen. Geeft dat aanleiding om bepaalde voorwaarden opnieuw te bekijken?”
6. Een mogelijke vervolgstap afspreken
Afhankelijk van de bevindingen kan een beperkte aanpassing of proefperiode passend zijn. Denk aan een snellere behandeling van betwistingen, kortere interne goedkeuringstijden of specifieke afspraken voor bepaalde leveranciers.
Een verantwoordelijke en een evaluatiemoment maken het mogelijk om het resultaat te volgen.
“Welke aanpassing kunnen we uitproberen, en hoe beoordelen we het effect op onze cashpositie, tijdige betalingen en leveranciersrelaties?”
Samen het gesprek op gang brengen
Vanuit PeopleCare help ik organisaties om de juiste mensen bij elkaar te brengen en de samenhang tussen cashflow, processen, risico’s en zakelijke relaties zichtbaar te maken.
Wil je de gevolgen van het betaalbeleid binnen jouw organisatie bespreekbaar maken en samen tot werkbare afspraken komen? Neem gerust contact op; ik denk graag met je mee.